Cómo descubrir contra qué alternativas compites

01 / CONTEXTO

Si no ves competencia, amplía la mirada

Decir «no tenemos competencia» puede significar que la solución es nueva, pero también que todavía no he preguntado qué hace la gente. Una hoja de cálculo, una persona interna, un proveedor distinto o posponer la tarea compiten por el mismo tiempo, presupuesto y decisión.

02 / CASO LOCAL

Revisar la frase no tenemos competencia

Yo también dije «no tenemos competencia». Al revisar esa idea entendí que estaba buscando una empresa idéntica a la nuestra, en vez de mirar cómo resolvía el cliente su problema. El consejo de enfocar un único problema me ayudó a hacer una comparación más concreta: qué quería conseguir la persona y qué alternativas tenía para hacerlo [1].

Si alguien compra un servicio, debo preguntar qué hacía antes, quién lo hacía, qué coste tenía y por qué consideró cambiar. Si no compra, debo registrar qué alternativa le bastaba. Esa información es más útil que una lista de logos.

03 / MECANISMO

Clasificar alternativas por trabajo y decisión

Construiría cuatro columnas: alternativa directa, alternativa indirecta, solución propia o manual e inacción. Para cada una anotaría quién la elige, qué resultado ofrece, cuándo falla, coste monetario, tiempo, riesgo y acceso. Después compararía mi propuesta con esos criterios. No preguntaría «¿quién es mi rival?», sino «¿qué podría hacer esta persona en lugar de elegirme?».

Kaushik propone estudiar también a los competidores, además de los clics y visitas de nuestra propia web. Esa información ayuda a situar nuestra oferta, aunque los resultados de otro negocio no predigan los nuestros [2]. La alternativa relevante puede estar fuera de mi categoría.

04 / EJEMPLO

Tres alternativas para una misma tarea

Ejemplo hipotético: quiero vender un servicio que organiza reservas. La alternativa directa es otra plataforma; la indirecta es contratar a una persona unas horas; la solución interna es una hoja compartida; la inacción es aceptar errores durante la temporada. Cada una gana en algo distinto: precio, flexibilidad, control o esfuerzo.

Si mi propuesta solo dice que tiene más funciones, no sé si desplaza la hoja. Preguntaría por la última incidencia, el coste de corregirla y quién puede cambiar el sistema. Tal vez el valor no esté en funciones, sino en ahorrar una hora sin exigir aprendizaje.

05 / APLICACIÓN

Observar sin convertirlo en espionaje

Usaría entrevistas, pruebas del proceso actual, páginas públicas, reseñas, precios visibles y registros propios. Separaría hechos de interpretaciones y respetaría datos personales y condiciones de uso. Una tabla competitiva debe ayudar a elegir una pregunta: qué alternativa desplazo, qué promesa debo demostrar y dónde mi entrega es peor.

Revisaría la lista con clientes reales. Lo que yo llamo rival puede no aparecer en su decisión; una alternativa que no había considerado puede explicar por qué no cambian. El análisis termina en una hipótesis de posicionamiento y prueba, no en una acusación contra competidores.

06 / LÍMITES

Competir no demuestra demanda

Que existan proveedores muestra que alguien ofrece una respuesta, pero no que el problema sea rentable para mí ni que mi grupo compre. Copiar mensajes o precios puede ignorar capacidades y contextos diferentes. La inteligencia competitiva tiene datos incompletos y cambia con el tiempo.

07 / APRENDIZAJES

Qué me llevaría

• Buscaría qué hace hoy el cliente, incluso si no compra a una empresa.
• Separaría alternativas directas, indirectas, manuales e inacción.
• Compararía resultados, coste, riesgo y esfuerzo.
• Usaría el análisis para formular una prueba propia.

08 / PREGUNTAS DETONANTES

Para mirar alrededor

• ¿Qué hace hoy la persona para resolver el trabajo?
• ¿Qué alternativa le basta y en qué momento falla?
• ¿Qué coste y riesgo desplaza mi propuesta?
• ¿Qué fuente permite verificar esta comparación?
• ¿Qué aprendería aunque la persona no me elija?