Qué cambia cuando vendes directamente o a través de otra empresa

01 / CONTEXTO

El producto no explica por sí solo el negocio

En mis primeros apuntes de LEINN sobre modelos de negocio reuní siglas como B2B, B2C y D2C. Me ayudaban a nombrar relaciones, pero saber la etiqueta no responde cómo funcionará una venta. Dos empresas pueden ofrecer el mismo producto y necesitar formas de trabajar muy diferentes para llevarlo hasta quien lo usa.

Para entenderlo separaría tres recorridos: cómo llega el producto o servicio, de quién recibo el dinero y con quién mantengo la relación. A veces coinciden. Otras veces una organización me compra para atender a sus propios clientes, y yo apenas tengo contacto con la persona que utiliza lo que he creado.

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02 / QUIÉN VENDE A QUIÉN

Las siglas son un punto de partida

B2C describe la venta de una empresa a consumidores. B2B describe una relación entre empresas. D2C destaca que una marca o productor vende directamente al consumidor, en lugar de hacerlo a través de un minorista. No implica necesariamente vender solo por internet. Estas categorías pueden solaparse: la venta directa a consumidores también es B2C.

No deduciría de esas letras que un modelo será más rentable, más sencillo o más rápido. Para eso necesito conocer la operación: qué se vende, cuántas conversaciones requiere, cuánto trabajo supone cada pedido, cómo se atiende y qué costes aparecen.

Strategyzer recomienda conectar cada segmento de clientes con su propuesta de valor y su fuente de ingresos, y distinguir lo que sabemos de lo que suponemos. [2] Esa conexión me resulta más útil que añadir siglas a una presentación: me obliga a explicar quién obtiene qué y por qué me paga.

03 / DOS FORMAS DE VENDER

Un juego educativo, dos operaciones diferentes

Este ejemplo es hipotético. Imagina que diseño un juego educativo. Puedo vender unidades directamente a familias o vender lotes a una tienda. El juego puede ser idéntico, pero el trabajo que asumo cambia.

Si vendo a familias, necesito atraerlas, responder dudas, gestionar pedidos pequeños y organizar la entrega. Recibo sus preguntas y puedo observar motivos de compra o devolución, siempre respetando las condiciones de uso de sus datos. También asumo el coste de conseguir esas ventas.

Si vendo a una tienda, mi cliente comercial necesita condiciones para comprar el lote: precio, cantidades, plazos y qué ocurre con incidencias o devoluciones según lo acordado. La tienda realiza parte del trabajo de acercarlo a las familias y necesita margen para sostenerlo. Yo puedo reducir el número de pedidos que gestiono, pero el precio que recibo por unidad y mi acceso al comprador final pueden ser distintos.

No basta con comparar el precio de venta. Compararía lo que queda después del trabajo y los costes de cada opción. Vender directamente a un precio mayor puede dejar menos si cada compra exige mucha captación y atención. Vender lotes puede parecer cómodo y, sin embargo, exigir financiación o compromisos que todavía no puedo sostener.

04 / LA RELACIÓN Y EL CANAL

Qué gano y de qué paso a depender

En mis apuntes sobre distribución me preocupaba que un intermediario concentrara la relación con el cliente. Lo reformularía sin convertirlo en una condena de los intermediarios: pueden aportar acceso, confianza, logística o conocimiento que yo aún no tengo. La pregunta es qué aportan, qué cuesta y qué dependencia crea el acuerdo.

En el juego, preguntaría qué información sobre uso llegará desde la tienda, quién atenderá una queja y cómo sabré si las familias vuelven a comprar. Si solo recibo un pedido inicial, no puedo interpretar ese pedido como prueba de satisfacción de quienes lo usan.

También distinguiría vender mercancía a una tienda de utilizar una plataforma que cobra una comisión por facilitar una venta. En el primer caso puede haber una compra del lote; en el segundo, la relación depende de las condiciones concretas de la plataforma. No asumiría quién factura, conserva datos o responde ante el comprador sin revisar el acuerdo.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Dibujar dos operaciones que puedas comparar

Tomaría la oferta que quiero vender y dibujaría dos posibilidades reales. Por cada una escribiría quién recibe el valor, quién compra, quién paga, quién entrega y quién atiende después. Añadiría cómo se reparten ingresos, costes y trabajo.

Después señalaría las incógnitas. Quizá sé que puedo producir el juego, pero no cuánto cuesta llegar a una familia; quizá una tienda muestra interés, pero no conozco sus condiciones. La siguiente acción debería resolver una de esas diferencias, no completar un canvas con cifras inventadas.

Antes de comprometer volumen, probaría el recorrido con una operación acotada y acuerdos claros. Observaría tanto la venta como la entrega y el aprendizaje que puedo recuperar. Si el canal cambia, revisaría también la oferta: el intermediario puede necesitar materiales, formatos o plazos distintos de los del usuario final.

La lectura sobre quién participa en una compra profundiza en los papeles de las personas. Aquí he ampliado la mirada a la relación entre organizaciones, canales y dinero: son decisiones que afectan a todo el modelo de negocio.

06 / APRENDIZAJES

Qué compararía antes de elegir

• Las siglas describen relaciones, no garantizan rentabilidad. Necesito seguir el producto, el dinero y la atención para entender cómo funciona cada opción.
• Un intermediario puede aportar valor y crear dependencias a la vez. La comparación útil incluye su contribución, las condiciones del acuerdo y qué aprenderé sobre quien utiliza mi oferta.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Para revisar tu forma de llegar al mercado

• ¿Qué parte de la venta y la entrega tendría que asumir si desapareciera tu intermediario? ¿Has incluido ese trabajo al comparar opciones?
• ¿Qué sabes de quien utiliza el producto y qué solo sabes de quien te lo compra? ¿Qué condición del canal podría obligarte a cambiar la oferta o la forma de financiarla?