Objetivos que orientan decisiones

01 / LA IDEA EN UN MINUTO

El objetivo debe cambiar alguna decisión.

«Mejorar el proyecto» expresa una intención, pero deja demasiadas decisiones abiertas. ¿Queremos comprender al cliente, entregar con menos errores o conseguir pedidos recurrentes? Sin esa elección, cada persona puede trabajar mucho en una dirección diferente y creer que está cumpliendo.

Un objetivo útil describe una mejora que importa. Sus resultados clave permiten reconocer si nos acercamos; las acciones son las cosas que probamos para conseguirlo. Enviar correos puede ser una acción. Conseguir conversaciones adecuadas o reducir una demora son resultados distintos que no aparecen automáticamente por enviar más.

La distinción no convierte las tareas en algo menor. Sin ejecución no hay avance. Lo que evita es dar por logrado un objetivo solo porque se han completado actividades que quizá no produjeron el cambio que buscábamos.

02 / LA SEMILLA DE ESTA IDEA

De la visión a resultados y acciones.

En una nota de Random Learnings sobre OKRs, Iván reúne formas de conectar visión, objetivos, resultados clave y acciones. Una advertencia del original es especialmente clara: no confundir los resultados con las actividades.[1]

El apunte conserva también esquemas de ciclos y puntuaciones inspirados en otras organizaciones. No los tratamos como una configuración obligatoria para cualquier equipo de LEINN. Un grupo que todavía está descubriendo su oferta puede necesitar un horizonte y unas señales diferentes de los de un negocio estable.

En los apuntes de liderazgo aparece otra pieza: implicar al equipo en la definición, quizá a partir de un borrador. El borrador sirve para facilitar una conversación, no para fingir participación cuando las decisiones ya están cerradas.

Ampliamos esas semillas con una pregunta: ¿sabemos qué tipo de compromiso estamos asumiendo? No es lo mismo prometer una entrega que explorar una posibilidad ambiciosa. Mezclarlas puede generar expectativas incompatibles aunque la redacción de los objetivos parezca muy precisa.

03 / NO TODOS LOS OBJETIVOS SE EVALÚAN IGUAL

Aclara qué esperáis antes de empezar.

What Matters distingue OKRs comprometidos, cuyo resultado se espera cumplir en el ciclo, y aspiracionales, planteados más allá de la capacidad inmediata. También contempla objetivos de aprendizaje cuando todavía falta comprender el problema.[2]

Por eso no aplicamos la regla de que llegar al cien por cien significa siempre poca ambición. Si os habéis comprometido a entregar pedidos en una fecha, cumplirlos no es una señal de que deberíais haber prometido algo imposible. La interpretación depende del acuerdo.

Cuando la incertidumbre es alta, puede tener más sentido fijar qué necesitáis aprender y qué evidencia revisará una hipótesis. Aun así, «hacer entrevistas» solo describe actividad. La pregunta es qué decisión podrán fundamentar y qué calidad de información necesitáis.

Los indicadores también deben leerse juntos. Aumentar pedidos a costa de incumplir entregas o vender sin margen puede mejorar un resultado y deteriorar el proyecto. Escoge señales que reflejen el cambio buscado y condiciones que no queráis sacrificar para alcanzarlo.

04 / RESPONDER MEJOR A QUIEN PIDE PRESUPUESTO

Actividad y resultado no son intercambiables.

Imagina un equipo que ofrece producción de pequeños eventos. Es un ejemplo hipotético. Recibe consultas, pero algunas quedan sin respuesta clara. Su objetivo podría ser que los clientes adecuados reciban una propuesta comprensible a tiempo para decidir.

Una acción sería preparar un formato de presupuesto; otra, acordar quién revisa las consultas. Los resultados podrían observar el tiempo hasta una respuesta útil y los casos que quedan sin seguimiento. Para fijar valores sensatos, primero necesitaríais conocer vuestra situación y capacidad.

Contar simplemente «presupuestos enviados» podría premiar respuestas rápidas pero incompletas. Si después hay que aclarar todo por teléfono, la mejora es discutible. Conviene revisar si las propuestas permiten comprender alcance, condiciones y siguiente paso.

En la revisión, el equipo puede descubrir que el cuello de botella no era escribir el documento, sino esperar una confirmación de disponibilidad. Cambiar la acción no abandona el objetivo. Responde a una comprensión mejor de qué impide conseguirlo.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Pon pocas prioridades a trabajar de verdad.

Elige un cambio importante para el periodo próximo y explica por qué importa ahora. Comprueba que el equipo puede traducirlo a decisiones concretas. Si todas las tareas posibles caben por igual, quizá todavía sea demasiado amplio para orientar.

Define señales observables y cómo las comprobaréis. Distingue el resultado deseado de las acciones iniciales. Aclara también qué depende de vosotros y qué exige colaboración externa; un objetivo no crea recursos ni elimina dependencias por estar bien escrito.

Acordad el tipo de compromiso, el responsable de mantener el seguimiento y el momento de revisión. No esperéis al final para descubrir que nadie entendía igual la meta o que un impedimento conocido bloqueaba todo el avance.

Al revisar, preguntad qué cambió, qué acciones contribuyeron y qué hipótesis falló. Evitad convertir la puntuación en un juicio sobre el valor de las personas. El objetivo debe ayudar a coordinar y aprender, incluyendo la decisión de replantearlo cuando haya dejado de tener sentido.

06 / APRENDIZAJES

Aprendizajes

• Un objetivo orienta elecciones. Debe ayudar a priorizar y dejar algo fuera.
• Resultados y tareas son distintos. Completar actividades no garantiza producir el cambio.
• Aclara el compromiso. Entrega, aspiración y aprendizaje requieren lecturas diferentes.
• No optimices a cualquier precio. Mira también las condiciones que no quieres deteriorar.
• Revisa para adaptar. Cambiar acciones puede acercarte mejor al objetivo.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Preguntas detonantes

1. ¿Qué decisión cambia gracias a este objetivo?
2. ¿Estamos midiendo actividad o un resultado relevante?
3. ¿Es un compromiso, una aspiración o algo que necesitamos aprender?
4. ¿Qué podríamos empeorar si perseguimos solo esta cifra?
5. ¿Qué descubrimiento nos haría revisar el objetivo?

08 / CONEXIONES

Para seguir aprendiendo