Tener criterio sin necesitar tener razón

01 / LA IDEA EN UN MINUTO

Puedes defender una idea y mantenerla abierta a revisión.

En una reunión de proyecto, dos personas pueden defender propuestas distintas con mucha seguridad. Una lleva más tiempo investigando; la otra ha hablado con un cliente que contradice parte del plan. Si la discusión se convierte en quién es más competente, la información deja de ocupar el centro.

Tener criterio es poder explicar qué sabes, qué estás suponiendo y por qué eliges una alternativa. La humildad intelectual añade una pregunta: ¿dónde podría fallar mi explicación? No te obliga a abandonar una idea cada vez que alguien discrepa; te permite examinar la discrepancia.

El objetivo del equipo tampoco es repartir razón a partes iguales. Es tomar una decisión suficientemente fundamentada para el momento y conservar la posibilidad de corregirla. A veces habrá evidencia clara; otras veces tocará actuar con incertidumbre explícita.

02 / LA SEMILLA DE ESTA IDEA

La frase importa menos que la disposición que exige.

En mis notas de Puedo estar equivocado, de Björn Natthiko Lindeblad, recogí la posibilidad de aprender sin necesitar controlar siempre la verdad.[1] Era una reflexión sobre cómo relacionarme con mis propias certezas, no una invitación a dejar de pensar.

Decir «puedo estar equivocado» puede quedarse en una fórmula de cortesía si después rechazas cualquier dato incómodo. La práctica empieza cuando eres capaz de señalar qué parte de tu argumento tiene menos apoyo o qué experiencia no has considerado.

También puede usarse mal contra otra persona: pedirle humildad solo porque no coincide contigo. La disposición a revisar tiene que aplicarse a tu propio razonamiento, no funcionar como una exigencia asimétrica para que el otro ceda.

En proyectos compartidos, esta idea se vuelve especialmente útil cuando una propuesta lleva tu firma. Cambiarla puede sentirse como perder posición. Si distingues tu aportación de la versión concreta que defendías, resulta más fácil conservar lo valioso y corregir lo que no se sostiene.

03 / ESCUCHAR Y DISCRIMINAR

La apertura no convierte todas las explicaciones en igual de buenas.

En su revisión sobre humildad intelectual, Mark Leary la relaciona con reconocer que las propias creencias pueden ser erróneas y atender a las limitaciones de la evidencia o de nuestra capacidad para evaluarla. La distingue de una mera falta de confianza.[2]

Puedes estar bastante seguro de una conclusión porque tiene apoyo sólido y, aun así, reconocer qué dato la cambiaría. También puedes sentirte muy seguro de algo que solo has escuchado repetidamente. La intensidad con la que lo crees y la calidad de su fundamento son cuestiones diferentes.

Cuando aparezca un desacuerdo, separa la observación de la explicación. «Tres personas abandonaron el formulario» es una observación, si está registrada. «El precio es demasiado alto» es una hipótesis sobre la causa. Puede ser cierta, pero también podrían influir dudas sobre el servicio o un problema técnico.

Escuchar una alternativa no significa aceptarla sin comprobar. Pregunta qué predice, con qué datos cuenta y qué límites tiene. Y aplica esas mismas preguntas a tu propuesta. Si solo buscas fallos en la idea ajena, la conversación se parece más a defender una posición que a investigar.

04 / DISCREPAR EN UN PROYECTO

Una prueba puede cambiar el tipo de conversación.

Imagina un equipo que organiza encuentros y recibe pocas inscripciones. Es un ejemplo hipotético. Una persona quiere bajar el precio; otra cree que el mensaje no explica para quién es el evento. Ambas han encontrado comentarios que parecen apoyar su visión.

Pueden seguir acumulando argumentos o acordar qué información falta. Quizá conviene hablar con personas que vieron la propuesta y no se apuntaron, revisar dónde abandonaron o probar una explicación más clara antes de cambiar varias cosas a la vez.

La prueba no tiene que resolver todo el mercado. Debe ayudar a distinguir entre las explicaciones relevantes para la decisión inmediata. Antes de hacerla, conviene acordar qué resultado os inclinaría a cambiar de idea. Así evitáis redefinir el criterio después para que vuestra propuesta siempre parezca acertada.

Si el resultado es ambiguo, también hay aprendizaje: quizá la muestra era pequeña o la prueba no distinguía bien las hipótesis. Podéis elegir una acción provisional y fijar una revisión. Reconocer incertidumbre es compatible con avanzar cuando el coste de esperar también importa.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Busca la parte menos sólida de una decisión importante.

Escoge una afirmación que estéis dando por hecha: quién comprará, por qué el equipo no cumple o qué canal funcionará. Explica en una frase qué la sostiene. Si solo puedes responder «es evidente» o «siempre ha sido así», aún falta hacer visible el razonamiento.

Formula una alternativa que una persona razonable podría defender. Intenta describirla de modo que quien la sostiene se reconozca en ella. No elijas una versión absurda que te resulte fácil descartar.

Preguntad qué información permitiría diferenciar ambas explicaciones y qué podéis obtener con los recursos disponibles. Acordad una decisión provisional, su responsable y el momento de revisión. No todas las dudas justifican detener el proyecto, pero las relevantes deberían quedar a la vista.

Cuando aparezca información nueva, explicad qué cambia y qué se mantiene. Cambiar de opinión con una razón comprensible puede aumentar la confianza en vuestro criterio. Lo que confunde al equipo es modificar el rumbo sin hacer visible por qué.

06 / APRENDIZAJES

Aprendizajes

• Criterio y revisión son compatibles. Defender una idea no exige considerarla definitiva.
• Confianza y fundamento no son lo mismo. Sentir certeza no indica cuánta evidencia tienes.
• Observación e interpretación se separan. Un dato no trae incorporada una única explicación.
• El criterio se acuerda antes de probar. Define qué información te haría revisar la propuesta.
• La incertidumbre puede gestionarse. Una decisión provisional necesita condiciones de revisión.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Preguntas detonantes

1. ¿Qué dato nos haría cambiar de opinión?
2. ¿Qué parte de nuestra explicación es una observación y cuál una hipótesis?
3. ¿Estamos exigiendo al otro pruebas que no pedimos a nuestra idea?
4. ¿Podríamos explicar la alternativa de forma que su autor se reconociera?
5. ¿Qué decisión puede tomarse ahora y cuál necesita más información?

08 / CONEXIONES

Para seguir aprendiendo