En un reto corporativo también tienes que descubrir a tu cliente

01 / LA IDEA EN UN MINUTO

El encargo no contiene todas las respuestas.

Una empresa te propone «explorar inteligencia artificial» o «mejorar la experiencia de cliente». Ya tienes un tema y quizá un interlocutor. Todavía no sabes necesariamente qué problema importa, qué resultado sería útil ni quién podrá actuar sobre lo que descubras.

Dentro de una organización también hay hipótesis. Puede que distintas áreas entiendan el reto de forma diferente o que la solución solicitada no encaje con la dificultad real. Comprender esas diferencias forma parte del trabajo.

No necesitas llegar como quien sabe más que todos. Necesitas hacer buenas preguntas, reunir evidencia y traducirla en opciones que la empresa pueda valorar. La calidad de la relación y el acceso al contexto son parte de esa tarea.

02 / LA SEMILLA DE ESTA IDEA

Del Demo Day a una pregunta de trabajo.

En su artículo sobre el Demo Day, Iván distingue el proceso corporativo del desarrollo de un proyecto propio. Para el primero insiste en entender a la empresa, a su cliente y el valor que se pretende crear. Esta es una reflexión pública posterior al grado, no una nueva nota del Notion.[1]

La idea nos permite revisar un error frecuente: empezar por el formato del entregable. Antes de elegir diapositivas o un marco de innovación, hace falta comprender qué decisión necesita tomar alguien con todo ese trabajo.

Aquí ampliamos esa pregunta con un enfoque práctico para un reto corporativo. No presentamos una guía oficial de evaluación ni asumimos que todos los programas, empresas o promociones sigan el mismo proceso.

03 / LA EMPRESA TAMPOCO ES UNA SOLA PERSONA

Descubre quién necesita qué.

Tu interlocutor puede patrocinar el reto sin tener toda la autoridad para ejecutarlo. El área que usará una propuesta puede ser distinta de la que la financia. Y el cliente externo puede experimentar un problema que no aparece en las conversaciones internas.

Conviene distinguir esas perspectivas desde el comienzo. ¿Quién necesita el resultado? ¿Quién puede aprobar recursos? ¿Quién tendrá que cambiar su trabajo? ¿Con quién necesitas hablar para comprobar las hipótesis? No se trata de llenar un organigrama, sino de entender cómo podría producirse una decisión real.

Strategyzer señala que incluso equipos de innovación de empresas con clientes pueden tener dificultades para acceder a ellos: ventas, marca y otras áreas tienen intereses y responsabilidades que deben coordinarse. El acceso no debe darse por supuesto.[2]

Por eso explorar también implica acordar cómo hacerlo. Qué información puedes consultar, qué conversaciones son posibles, qué expectativas conviene evitar y quién ayudará a desbloquearlas. La organización no es un laboratorio vacío a disposición de tu proyecto.

04 / CUANDO EL RETO PIDE UNA HERRAMIENTA

La pregunta puede estar un paso antes.

Imagina que una empresa pide un chatbot para reducir consultas repetidas. Es un caso hipotético. El equipo podría comparar proveedores y entregar una propuesta técnica. Pero antes necesita saber qué consultas se repiten, por qué y qué coste o dificultad generan.

Al conversar con atención al cliente, podría descubrir que muchas dudas nacen de instrucciones contradictorias. Con usuarios, podría comprobar qué parte del proceso no entienden. Con operaciones, tendría que explorar quién puede cambiar esas instrucciones.

Eso no demuestra que el chatbot sea una mala idea. Permite comparar opciones: mejorar la información, modificar el proceso, introducir asistencia o combinar medidas. Cada alternativa necesita costes, condiciones y una forma de observar resultados.

El entregable útil explica qué se sabe, qué queda abierto y qué decisión se propone. Puede recomendar una prueba pequeña antes de invertir más. El valor no depende de que la solución tenga una etiqueta tecnológica, sino de que responda al problema que importa.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Aclara la decisión antes de producir el informe.

Si estás entrando en un reto corporativo, pide un ejemplo reciente del problema y pregunta qué consecuencias tuvo. Una historia concreta suele revelar más que una formulación genérica de «innovación» o «transformación».

Comprueba qué espera cada actor y dónde hay desacuerdo. Si todos parecen pedir algo distinto, no escondas la diferencia en una presentación amplia. Hazla visible y busca un alcance que tenga un destinatario y un uso claros.

A lo largo del trabajo, comparte hallazgos con su evidencia y sus límites. Separar observaciones de interpretaciones facilita que la empresa aporte contexto y evita que una hipótesis se convierta en una promesa por repetición.

Antes de cerrar, pregunta qué podrá decidir o hacer alguien al recibir el resultado. Si la respuesta sigue siendo «conocer el tema», quizá falte concretar el problema o la siguiente acción. Una recomendación acotada, con condiciones y responsable posible, puede aportar más que un informe que nadie sabe cómo utilizar.

06 / APRENDIZAJES

Aprendizajes

• Un encargo también contiene hipótesis. Aclara problema y decisión.
• La empresa reúne perspectivas distintas. Identifica patrocinio, uso y autoridad.
• El cliente externo sigue importando. No sustituyas su experiencia por opinión interna.
• El acceso se acuerda. Coordina conversaciones y expectativas.
• Un entregable ayuda a actuar. Explica opciones, evidencia y condiciones.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Preguntas detonantes

1. ¿Qué decisión necesita tomar la empresa?
2. ¿Quién usará el resultado y quién puede aprobarlo?
3. ¿Qué sabemos por observación y qué por opinión interna?
4. ¿Estamos resolviendo el problema o ejecutando una solución asumida?
5. ¿Qué tendría que quedar claro para dar el siguiente paso?

08 / CONEXIONES

Para seguir aprendiendo