01 / DEL CONCEPTO A LA REALIDAD
Tu idea tiene sentido.
¿Para quién?
Cuando empezamos un proyecto, es fácil definir lo que ofrecemos desde nuestro lado de la mesa. Tenemos una idea, ganas de construirla y una presentación que la explica cada vez mejor. Pero podemos llevar semanas afinando una respuesta a una pregunta que nadie se está haciendo.
Descubrir la propuesta de valor consiste en cambiar el punto de partida: conocer cómo vive una persona un problema, qué hace hoy para resolverlo y qué tendría que cambiar para que probase otra opción. Después diseñamos una propuesta y la ponemos a prueba. La creatividad sigue haciendo falta; ahora tiene dónde apoyarse.
Una buena propuesta empieza como una hipótesis. El contacto con la realidad le da forma.
02 / LO QUE ME ENSEÑÓ LEINN
La calle cambia
lo que creías saber.
En mayo de 2024 escribí una reflexión sobre cómo diseñar un pitch para vender un proyecto. Al mirar atrás, señalé un error que había vivido en LEINN: intentar definir la propuesta antes de conocer suficientemente el sector. De ahí salió la frase que da título a esta bitácora. La reflexión conectaba decisiones del equipo con sus consecuencias.[1]
En LEINN llamamos OBVs a las reuniones y conversaciones con personas del entorno del proyecto. Aquí importa distinguir para qué las hacemos: explorar, vender o aprender de una compra.
Convencer no demuestra que puedas cumplir.
En Costa Rica hicimos muchas reuniones de venta con hoteles. Buscábamos referencias, nos ganábamos la confianza de otras personas y aprendíamos con cada conversación. Pero, al revisar aquella experiencia, escribí algo incómodo: habíamos vendido algo sin saber siquiera si podíamos hacerlo. La capacidad de convencer había ido por delante de nuestra capacidad para resolver.[1]
La lección que podemos extraer va más allá del pitch. Una propuesta necesita dos apoyos: que le importe a alguien y que podamos hacer realidad lo prometido. Si solo comprobamos el primero, podemos confundir una buena venta con un buen negocio. Si solo comprobamos el segundo, podemos construir algo impecable que nadie necesita.
Ya había compras. Faltaba entenderlas.
Con Akalipe, una marca de ropa, partíamos de otra situación: ya teníamos clientes. En el trabajo que documenté en noviembre de 2023, quise entender su proceso de compra y por qué nos habían elegido. Escribí hipótesis sobre cliente, problema y solución; después buscamos compradores reales y los llamamos para concertar entrevistas.[2]
Ese recorrido dio lugar a una segmentación propia: la relación con la causa social y la sensibilidad hacia ella ayudaban a interpretar motivos de compra distintos. Era una forma de ordenar lo que estábamos escuchando. La selección partía de personas que ya habían comprado y con las que podíamos contactar; no incluía por igual a quienes no nos habían elegido. No convertía aquellas conversaciones en una representación de todo el mercado ni demostraba que ya supiéramos crecer de forma repetible.
Los dos casos dejan una pregunta útil para tu proyecto: ¿qué parte de lo que crees saber viene de una decisión real de alguien, y qué parte sigue siendo una explicación de tu equipo?
¿Qué tiene que ver esto con Customer Development?
Steve Blank distingue entre descubrir clientes —contrastar hipótesis y entender problemas— y validar un proceso de venta que pueda repetirse. Si no aparecen compradores suficientes, el recorrido vuelve al descubrimiento. La consecuencia práctica es importante: ajustar el segmento o la propuesta forma parte del trabajo, no significa necesariamente que hayamos ejecutado mal un plan.[3]
Para un equipo que empieza, esto cambia cómo termina una reunión. Además de «¿hemos vendido?», podemos preguntar «¿qué hemos aprendido que cambie la siguiente decisión?». A veces las dos respuestas serán positivas. Otras veces una conversación que no produce una venta evita semanas de trabajo en una dirección poco prometedora.
03 / APRENDER A ESCUCHAR
Una conversación puede
enseñarte… o tranquilizarte.
Imagina que estás preparando talleres para equipos emprendedores. Le enseñas tu presentación a una compañera y preguntas: «¿Te parece útil?». Te dice que sí. Sales con ganas de seguir. Pero aún no sabes si ella tiene ese problema, si es prioritario, cómo lo resuelve hoy o quién decidiría contratarte.
Este es un ejemplo imaginado, no una experiencia de mis proyectos. Sirve para ver lo fácil que es recoger una respuesta agradable y darle más significado del que tiene. Podemos salir con mucha energía y muy poca información.
The Mom Test, de Rob Fitzpatrick, trabaja precisamente la calidad de esas conversaciones. Sus recursos docentes ponen el foco en mejorar las preguntas, reconocer datos sesgados y buscar compromisos y avances que permitan contrastar interés. Ese enfoque ayuda a distinguir una opinión favorable de un siguiente paso observable.[4]
Volvamos al taller. Una conversación concreta podría revelar que el problema del equipo aparece al repartir tareas después de una reunión. Quizá ya usan herramientas y lo que falla es que nadie acepta una responsabilidad clara. Esa información abriría una hipótesis distinta a «necesitan formación sobre productividad».
También podría ocurrir lo contrario: tienen una forma de coordinarse que les funciona y no quieren cambiarla. Ese resultado merece quedar en tus notas con la misma claridad. Si solo recoges lo que favorece tu idea, las entrevistas acabarán devolviéndote la opinión con la que saliste de casa.
Escuchar no consiste en encargarle el diseño al cliente.
La persona conoce su situación; tú tendrás que interpretar, proponer y experimentar. Puede describir una dificultad sin saber cómo resolverla. Puede pedir una función que no ataque la causa del problema. Tu trabajo es entender qué intenta conseguir y por qué le resulta difícil, y después imaginar maneras de ayudar que puedas probar.
Strategyzer propone separar el perfil del cliente —lo que intenta hacer, sus dificultades y los resultados que busca— del mapa de valor —lo que ofrecemos y cómo ayudaría—. Mantenerlos separados evita rellenar ambos lados para que nuestra solución parezca encajar desde el principio.[5]
Si mañana desapareciera nuestra solución, ¿seguiría existiendo el problema que estamos intentando resolver?
Si la respuesta es sí, explica cómo lo reconoces sin mencionar tu producto. Si te cuesta, quizá todavía estás describiendo las funciones que te gustaría construir. Volver al problema no reduce la ambición del proyecto: hace más concreta la primera cosa que necesitas averiguar.
04 / DE OPINIONES A PRUEBAS
«Me encanta» es un comienzo.
¿Qué ocurre después?
Una conversación puede aportar pistas sobre un problema, pero no todas las señales responden a la misma pregunta. Que alguien te cuente una dificultad ayuda a entenderla. Que dedique tiempo a una prueba muestra una disposición diferente. Que pague aporta otra señal. Ninguna de ellas permite saltarse todas las preguntas que quedan.
Supongamos que varias personas aceptan probar el taller. Ahora toca concretar qué significa «probar»: quién participa, qué se espera conseguir, cuánto dura y si tiene coste. Un sí a recibir información no equivale a un sí a contratar. Nombrar el compromiso evita que el equipo celebre avances que cada persona entiende de una manera distinta.
La hoja de ruta de Strategyzer diferencia comprobar las necesidades, contrastar la propuesta y explorar la disposición a pagar. Es una guía para ordenar las preguntas, aunque la búsqueda real sea iterativa. Antes de construir todo, conviene saber qué incertidumbre intenta reducir cada prueba.[6]
La prueba tiene que poder llevarte la contraria.
Antes de salir, escribe qué observarías si tu hipótesis fuese débil. Por ejemplo: las personas que creías prioritarias no recuerdan una situación reciente, ya resuelven el problema de forma satisfactoria o no quieren dedicar tiempo a una prueba. No son sentencias definitivas. Son razones para revisar a quién preguntas, qué problema estudias o qué estás ofreciendo.
Evita arreglar la interpretación después de conocer el resultado. Si querías comprobar una compra y solo conseguiste una felicitación, has recogido una felicitación. Puede ser agradable, pero la pregunta sobre la compra sigue abierta.
¿Y las famosas 20–30 OBVs?
En aquella reflexión de 2024 propuse dedicar una o dos semanas a realizar 20–30 conversaciones de exploración antes de abrir un proyecto. Era una regla práctica nacida de mi experiencia. Su intención era obligarnos a conocer el mercado antes de inventar una diferencia desde el escritorio.[1]
La cifra no es una garantía de validación ni un estándar universal. Puedes repetir treinta veces una pregunta que no te ayuda. Puedes entrevistar a personas muy parecidas y creer que has escuchado al mercado entero. Importan el riesgo que investigas, a quién escuchas y cuánto cambia tu comprensión.
En el mismo texto también explicaba otra situación: cuando el tiempo, los recursos o los objetivos no permiten separar tanto las fases, podemos aprender mientras vendemos. Eso exige ser claros sobre lo que ofrecemos, cumplir lo acordado y registrar lo que descubrimos. Explorar antes es una buena intención; aprender durante el camino sigue siendo necesario.
05 / LLÉVALO A TU PROYECTO
¿Qué cambia esto
en tu proyecto?
Si estáis preparando una propuesta, esta idea os invita a mirar qué la sostiene. Quizá tenéis muy claro lo que queréis ofrecer, pero todavía no qué situación concreta llevaría a alguien a elegirlo. En ese caso, la próxima conversación con un posible cliente puede ayudaros más que otra vuelta a la presentación.
Imagina que vuestro equipo quiere vender talleres para mejorar la coordinación. En una OBV, alguien cuenta que en su último evento se quedaron tareas sin hacer porque cada persona pensaba que las asumiría otra. Eso os da una pista más concreta que «a los equipos les cuesta organizarse»: podéis explorar cómo reparten responsabilidades, qué han intentado y qué consecuencias tiene cuando falla. Todavía no demuestra que necesiten vuestro taller.
Lo que escuchéis puede cambiar vuestra siguiente decisión. Si el reparto de responsabilidades es una dificultad relevante y podéis ayudar, quizá tenga sentido proponer una intervención pequeña. Si el problema está en otro sitio, toca revisar la oferta. Y si ya tenéis clientes, hablar de por qué os eligieron y qué les resultó útil puede ser un punto de partida mejor que imaginar sus motivos.
Aplicarlo a vuestro proyecto es dejar que lo aprendido cambie alguna decisión: a quién os dirigís, qué prometéis o qué necesitáis comprobar.
También podéis reconocer esta diferencia en cómo contáis el proyecto. «Ayudamos a equipos a repartir las responsabilidades de su primer evento» explica más que «somos una solución innovadora». En mis notas ya aparecía esa intención de quitar adjetivos para concretar el valor.[1] La frase sigue siendo una hipótesis: el siguiente paso depende de lo que sepáis de esas personas y de lo que seáis capaces de cumplir.
06 / APRENDIZAJES
Aprendizajes
- Empieza por una situación real. Entender qué intenta resolver alguien y cómo lo hace hoy da dirección a tu propuesta.
- Una promesa necesita dos apoyos. Debe importarle al cliente y estar dentro de lo que el equipo puede cumplir.
- Pregunta por hechos concretos. Una experiencia reciente permite aprender más que una opinión sobre una idea hipotética.
- Distingue las señales. Un elogio, un compromiso y una compra aportan información diferente; una venta tampoco demuestra repetibilidad.
- Prepara la posibilidad de cambiar de opinión. Decide antes de probar qué observación te llevaría a revisar tu hipótesis.
- Aprender implica decidir. El valor de una OBV está en lo que te permite comprender y cambiar, no solo en sumarla al contador.
07 / PREGUNTAS DETONANTES
Preguntas detonantes
Puedes llevar una de estas preguntas a tu próxima sesión de equipo o responderla en tu reflexión personal. Aterrízala en una experiencia reciente de vuestro proyecto.
- ¿Qué parte de vuestra propuesta nace de algo que habéis observado y qué parte sigue siendo una suposición? ¿Cómo lo distinguís?
- ¿Cuándo cambiasteis por última vez una decisión después de una OBV? ¿Qué escuchasteis y qué hicisteis con ello?
- ¿Qué estáis usando como señal de avance —reuniones, elogios, pruebas, ventas— y qué os permite saber realmente sobre el valor que aportáis?
- ¿Qué promesa os genera más dudas a la hora de cumplirla? ¿Cómo podríais explorar esa duda antes de asumir otro compromiso?
- ¿Qué evidencia te haría revisar una idea a la que tienes apego? ¿Cómo podría tu equipo ayudarte a examinarla con apertura?
08 / CONEXIONES
Para seguir aprendiendo
¿Quién es realmente tu cliente?
Aclara a quién ayudas y quién decide antes de formular la promesa de valor.
Leer bitácora →︎La prueba más pequeña que te enseña algo
Pon a prueba una parte de la propuesta con el experimento más pequeño que aporte evidencia.
Leer bitácora →︎Si no ves competencia, mira qué hace hoy el cliente
Compara tu promesa con lo que el cliente ya hace para resolver la situación.
Leer bitácora →︎Cómo se ha elaborado esta bitácora
Esta bitácora parte de los apuntes y reflexiones reales que Iván guardó en su Notion personal durante sus cuatro años en LEINN. Ese archivo se ha organizado en una base de 521 notas de conocimiento. Cada entrada toma un concepto de esa base y lo amplía con referencias, explicaciones e infografías para convertirlo en un recurso de aprendizaje.
Fuentes
- Iván Carrillo · Cómo diseñar un pitch para vender tu proyecto.
Reflexión del 3 de mayo de 2024. Fuente de la lección de Xcrier, la propuesta de valor, las OBVs y el ejercicio de quitar adjetivos. Original conservado en el archivo personal de LEINN; no disponible públicamente.
- Iván Carrillo · Cómo usar el Customer Development para construir el mercado de Akalipe.
Trabajo documentado en noviembre de 2023. Hipótesis, selección de compradores, entrevistas y segmentación cualitativa. Original conservado en el archivo personal de LEINN; no disponible públicamente.
- Steve Blank · Customer Development Model ↗︎
Marco para distinguir descubrimiento y validación de clientes y comprender su carácter iterativo.
- Rob Fitzpatrick · Recursos docentes de The Mom Test ↗︎
Preguntas, sesgos, compromisos y avances. Se consultaron los recursos públicos y la presentación oficial del libro, no su texto completo.
- Alex Osterwalder · Test Your Value Proposition ↗︎
Separar supuestos sobre el cliente y la propuesta, y contrastarlos antes de dar el encaje por hecho.
- Nabila Amarsy · Roadmap to Test Your Value Proposition ↗︎
Orientación para probar necesidades, oferta y disposición a pagar.
Datos de la entrada
- Incorporada el
- Última revisión
- 17 de septiembre de 2026 · Versión 47 · Integración en el catálogo
- Primera lectura recomendada
- 1.º de LEINN · Changemaker
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- Cuando cambien el cliente, la oferta o la complejidad del proyecto
- Idioma
- Español
- Apoyo de IA
- OpenAI Codex · texto y edición
ImageGen · infografías - Modelo
- Familia GPT-6; variante exacta no expuesta por el cliente
- Estado
- Publicada en everleinner.com