Crear valor y capturarlo son cosas distintas

01 / LA IDEA EN UN MINUTO

Que algo sea útil no basta para sostenerlo.

Puedes crear un recurso que muchas personas agradezcan y no tener todavía una forma de financiar su mantenimiento. También puedes cobrar por una promesa que luego no entrega el resultado esperado. Crear valor y capturarlo requieren mirar preguntas diferentes.

Crear valor se relaciona con lo que mejora para quien utiliza la solución: una tarea que puede hacer, una dificultad que reduce o un resultado que consigue. Capturar valor se relaciona con cómo la organización obtiene recursos para continuar y cumplir sus objetivos.

La conexión no es automática. Depende de quién decide, quién paga, qué alternativas existen, cómo se entrega y qué costes aparecen. Un proyecto puede necesitar revisar cualquiera de esas relaciones aunque la idea central sea buena.

02 / LA SEMILLA DE ESTA IDEA

Del triángulo del valor al sistema completo.

En unos apuntes de un curso de modelos de negocio de Platzi, Iván recoge un triángulo: proponer valor, crearlo y capturarlo. Lo sitúa junto a preguntas sobre cliente, canales, ingresos y estructura de costes.[1]

El esquema es útil como punto de partida, pero su formulación puede parecer demasiado automática: si creas valor, el cliente compra. Esta bitácora abre ese paso para examinar qué debe ocurrir realmente entre utilidad e ingreso.

Tratamos el triángulo como contenido del curso recogido en los apuntes, sin inventar un autor original. Tampoco necesitamos el ejemplo comercial de terceros que aparece allí para comprenderlo: lo importante es la relación entre promesa, resultado y sostenibilidad.

La ampliación consiste en mirar el modelo como un conjunto de decisiones conectadas. No basta con escribir «suscripción» en la casilla de ingresos si nadie tiene una razón suficiente para pagar de manera recurrente.

03 / QUIÉN RECIBE VALOR Y QUIÉN SOSTIENE EL COSTE

El modelo explica relaciones, no solo precios.

Osterwalder describe el modelo de negocio como una representación simplificada de cómo una organización hace negocio. Su propuesta conecta cliente y oferta con canales, relaciones, recursos, actividades, socios, ingresos y costes.[2] El interés está en discutir cómo encajan esas piezas.

En una actividad educativa, quien participa puede no ser quien paga. El participante valora la experiencia; una organización puede pagar porque busca un resultado para su comunidad. Necesitas comprender ambas perspectivas y no dar por hecho que el entusiasmo de una asegura la decisión de la otra.

También puede haber varios grupos que se aportan valor entre sí, como en un espacio que conecta oferentes y compradores. En ese caso, atraer a un grupo sin que el otro encuentre utilidad puede dejar el servicio vacío de sentido. Cobrar a uno de los lados cambia sus incentivos y debe probarse.

El canal tampoco es un detalle posterior. Llegar a un cliente, explicar la oferta, coordinar la entrega y atender incidencias consume recursos. Un ingreso no equivale al dinero disponible después de sostener todo ese trabajo.

04 / UNA ACTIVIDAD GRATUITA QUE CUESTA ORGANIZAR

El patrocinio también necesita una propuesta.

Imagina que un equipo prepara encuentros gratuitos para jóvenes y quiere financiarlos mediante organizaciones colaboradoras. Es un ejemplo hipotético. La asistencia indica interés de los participantes; no demuestra que alguien quiera patrocinar la actividad.

El equipo debe averiguar qué valor obtiene una organización al apoyar: acceso a una comunidad relevante, cumplimiento de un propósito o una colaboración concreta. No basta con prometer visibilidad de manera vaga ni con asumir que cualquier marca pagará porque el encuentro resulta útil.

Después aparecen las condiciones de entrega. ¿Qué compromisos se ofrecen al colaborador? ¿Qué información se comparte? ¿Cómo se conserva la confianza de quienes asisten? Una forma de capturar ingresos puede deteriorar el valor inicial si cambia la experiencia sin explicarlo.

Finalmente se revisan los recursos necesarios: espacio, preparación, coordinación y seguimiento. El modelo funciona solo si las promesas a participantes y colaboradores son compatibles con la capacidad real del equipo. Un evento lleno puede seguir necesitando una revisión del modo de financiarse.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Sigue el recorrido del valor y del dinero.

Identifica a las personas o grupos implicados. Para cada uno, escribe qué recibe, qué aporta y qué decisión debe tomar. Distingue usuario, pagador y quienes facilitan o bloquean la compra cuando no sean la misma persona.

Describe cómo llegáis a ellos y qué necesitáis para entregar lo prometido. Incluye trabajo que suele quedar invisible: preparación comercial, coordinación, soporte y cambios. No hace falta una proyección compleja para reconocer esas dependencias.

Localiza el salto menos demostrado. Puede ser que alguien valore el servicio pero no tenga presupuesto, que el pagador busque otro resultado o que el canal exija demasiado trabajo. Esa es una pregunta para investigar, no una casilla que rellenar con optimismo.

Prueba una relación concreta del modelo y observa sus efectos sobre las demás. Cambiar el precio, el pagador o el alcance puede alterar quién participa y qué espera. El modelo de negocio se aprende comprobando esas conexiones, además de dibujándolas.

06 / APRENDIZAJES

Aprendizajes

• Utilidad e ingreso no son equivalentes. La disposición y capacidad de pagar necesitan contraste.
• Usuario y pagador pueden diferir. Comprende el valor para cada parte.
• El canal forma parte del modelo. Conseguir y atender clientes consume recursos.
• Los ingresos no son todo lo que queda. La entrega y la coordinación tienen costes.
• Las piezas se afectan entre sí. Cambiar una promesa o un pagador puede cambiar la experiencia.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Preguntas detonantes

1. ¿Quién recibe valor y quién paga realmente?
2. ¿Qué razón concreta tiene el pagador para hacerlo?
3. ¿Qué trabajo estamos dejando fuera del coste de entregar?
4. ¿Nuestra forma de cobrar refuerza o deteriora el valor creado?
5. ¿Qué relación del modelo es todavía una suposición?

08 / CONEXIONES

Para seguir aprendiendo