Si no ves competencia, mira qué hace hoy el cliente

01 / LA IDEA EN UN MINUTO

Tu propuesta no llega a una vida vacía.

Habéis buscado tres palabras en internet y no aparece una empresa que venda exactamente lo vuestro. La tentación es escribir «sin competencia» en la presentación. Pero la persona a la que queréis vender ya dedica su tiempo, dinero y atención a otras cosas. Que no veas un producto idéntico no significa que esté esperando el tuyo.

Si propones una aplicación para repartir tareas, quizá compitas con un grupo de WhatsApp, una hoja compartida o la costumbre de que una persona recuerde todo. Si organizas una actividad de equipo, la alternativa puede ser contratar a otro proveedor, reunirse por cuenta propia o no hacer nada ese trimestre. La comparación importante es qué cambiaría la persona al elegirte.

Ese cambio puede ser demasiado pequeño para compensar el esfuerzo. También puede ser valioso y difícil de explicar. Investigar las alternativas te ayuda a distinguirlo antes de convertir la falta de ventas en un problema de publicidad.

02 / REVISAR UNA CREENCIA

Yo también pensé que no teníamos competencia.

En una Learning Path sobre análisis de un e-commerce escribí una autocrítica: había usado la frase «no tenemos competencia» como si demostrara lo especial del proyecto. Al leer sobre inteligencia competitiva, empecé a verla como una señal de lo poco que podía conocer del mercado.[1]

En aquel apunte fui muy lejos: presenté entrar en un mercado nuevo como algo casi condenado para un equipo sin recursos. La cautela era útil; la conclusión no era una ley. Se pueden crear mercados y hacer accesibles soluciones que antes no lo eran. Lo que exige revisión es dar por hecho que la ausencia de una oferta parecida equivale a una oportunidad demostrada.

Por eso la pregunta más productiva no es «¿existe alguien igual que nosotros?». Es «¿cómo afronta esta persona la situación ahora, y por qué tendría sentido cambiar?». Nos obliga a estudiar decisiones, no a defender originalidad.

03 / AMPLIAR LA COMPARACIÓN

Hay más alternativas que las empresas de tu sector.

Para investigar puedes separar cuatro posibilidades, sin convertirlas en categorías rígidas. Primero, otro proveedor que resuelve algo parecido. Segundo, una herramienta diferente con la que el cliente hace el trabajo. Tercero, una solución interna: una compañera, un familiar o el propio cliente dedicando tiempo. Cuarto, aplazar o convivir con la dificultad.

Esta última opción merece atención. El Christensen Institute utiliza la idea de no consumo para describir situaciones en las que las personas no pueden acceder a una solución por coste, complejidad, inconveniencia u otras barreras.[2] No es lo mismo que carecer de necesidad, ni basta con encontrarla para tener un negocio viable.

También hay quien podría comprar pero no considera prioritario resolverlo ahora. Mezclar ambos casos lleva a errores distintos: insistir con un mejor argumento a quien no tiene acceso, o abaratar una oferta que sigue sin resultar importante.

04 / ENTENDER POR QUÉ SE MANTIENE

Algo imperfecto puede ser suficientemente útil.

La solución actual no tiene por qué gustarle al cliente. Puede mantenerla porque es conocida, está integrada en su rutina o resulta fácil de corregir. Cambiar implica aprender, coordinar, confiar y a veces arriesgar una relación. Esos costes no aparecen en una tabla de funcionalidades.

En el ejemplo de la tienda, la dueña puede reconocer que las fotos podrían mejorar y aun así preferir hacerlas ella: publica en el momento, decide sin esperar y no tiene que reservar una mañana. Tu propuesta necesitaría responder a ese contexto. Quizá sea más útil enseñar un proceso sencillo que vender una sesión; quizá un servicio rápido encaje; quizá no haya una oportunidad suficiente.

Para comparar, recoge criterios que la persona haya utilizado de verdad. ¿Por qué eligió la alternativa actual? ¿Qué le molesta y qué le resuelve bien? ¿Ha intentado cambiar? ¿Qué pasó? Las respuestas te permiten formular una propuesta concreta y reconocer cuándo su ventaja solo existe en tu cabeza.

Mirar competidores sigue siendo valioso, pero distingue lo visible de lo que no sabes. Puedes observar una oferta y su precio publicado. No puedes deducir su rentabilidad, la satisfacción de todos sus clientes o su estrategia a partir de una web. Y que alguien lo haga de determinada forma no prueba que tú debas copiarlo.

05 / LLÉVALO A TU PROYECTO

Sustituye la tabla de logos por una decisión concreta.

En vuestra próxima conversación, elegid una situación que vuestro proyecto quiera mejorar. Pedid a alguien que os cuente la última vez que la vivió y reconstruid qué hizo: herramientas, personas, tiempo y decisiones. Evitad empezar por enseñar vuestra propuesta, porque condicionaría la comparación.

Después explicad la oportunidad en términos comprensibles: «Hoy esta persona hace esto; le resuelve esto otro, pero encuentra esta dificultad; nuestra propuesta cambiaría esta parte». Si solo podéis decir «somos más innovadores», todavía falta una diferencia que el cliente pueda reconocer.

Una alternativa fuerte no os obliga a abandonar. Puede ayudaros a reducir la promesa, colaborar con quien ya presta el servicio o elegir otro segmento. Tampoco tenéis que inventar una ventaja a toda costa: descubrir que el problema está razonablemente resuelto puede ahorrar trabajo al equipo y al cliente.

En primero os permite orientar la primera oferta. Más adelante, al crecer, ayuda a entender por qué un segmento compra y otro no. El aprendizaje no consiste en completar una lista definitiva de competidores, sino en mantener actualizada vuestra comprensión de cómo decide la gente.

06 / APRENDIZAJES

Aprendizajes

• La competencia depende de la situación. Incluye lo que la persona hace hoy, aunque no se parezca a tu producto.
• No comprar tiene distintos motivos. Distingue falta de acceso, baja prioridad y satisfacción con lo existente.
• Cambiar también cuesta. Aprendizaje, coordinación y confianza pueden pesar tanto como el precio.
• Observar no permite saberlo todo. Una oferta pública no revela rentabilidad ni satisfacción.
• La diferencia tiene que importarle al cliente. Originalidad y utilidad no son equivalentes.

07 / PREGUNTAS DETONANTES

Preguntas detonantes

1. ¿Qué hace hoy la persona cuando aparece el problema que queremos resolver?
2. ¿Qué gana manteniendo su alternativa, aunque le resulte imperfecta?
3. ¿Estamos confundiendo no poder comprar con no querer cambiar?
4. ¿Qué sabemos de nuestros competidores y qué estamos deduciendo sin evidencia?
5. ¿Qué descubriríamos si aceptáramos que nuestra propuesta puede no hacer falta?

08 / CONEXIONES

Para seguir aprendiendo